文 |   思辨财经运城海绵胶

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2025 年 Q3 以来，腾讯在 AI 面有很多令人匪夷所思的行为：

1）当全球主流科技企业都在不遗余力提资本开支时（买芯片，建力中心），腾讯的资本开支增速却低于预期；

2）春节 AI 入口之争刚刚开，微信就"封"了元宝的红包分享链接，理由为"诱分享违规"，时令舆论十分错愕。

关于上述现象，市场中也多有分析，不过大多集中在"技术"，"生态"等常规角度，本文我们将从组织管理角度来切入，探讨 AI 转型周期内企业究竟需要怎样的组织管理模式。

本文核心观点：

其，在 AI 竞争阶段，"联邦式"管理劣势越发明显，"秦制"正在成为主流；

其二，当前腾讯的管理模式是滞后于业务的；

其三，新轮组织调整呼之欲出。

2025 下半年开始，全球资本市场都在担心" AI 泡沫"：为储备力运城海绵胶，科技企业大幅提资本开支，短期内恐对企业盈利造成严重冲击（仅折旧计提就是笔大账），以至于近期资本市场的数次波动均与此观点有密切关系。

对企业管理层来说，既要押中 AI 赛道，顺利拿到下个风口的入场券，短期内又要设法抚平盈利的波动，这着实不易，因此全球科技企业在提资本开支的同时均同步进行组织架构的调整，以提率来应对上述争议。

比如谷歌把 Gemini 作为其庞杂产品线的 " 统线程 "，贯穿搜索、Android、Workspace、YouTube 等所有核心产品，AI 产品不仅仅是承担企业未来远景的立"二曲线"，是渐进式改造现有产品，提原业务盈利能力的"底座"，说句非常俗套的话：所有业务都在用 Gemini 重新做遍。

国内互联网厂商亦是如此，阿里开始调整修正原先拆分的" 1+6+n "模式，重新回到集约化管理状态，集团 CEO 亲自负责阿里云，各条产品线论是对 B 端还是 C 端均调用通义大模型，也就是说，云 + 通义大模型开始成为阿里集团的"技术中台"，短期内其优点也是非常明显的：

1）降低了各业务线盲目赛马造成了"重复建轮子"的资源浪费，且对通义大模型的调用也可以有提模型的质量；

2）相较于业务线偏向于短期业绩（KPI 考核制约），集团层面有能力也有动力为长期愿景买单，为提资本开支在制度上扫平障碍。

接下来我们再看腾讯，在组织管理上，其采取了的 "联邦化"模式，各业务之间互相立（有立的市场和研发预），这面使得内部竞争会激活创新（微信就是在内部赛马中脱颖而出而出），但另面我们也须看到，"业务联邦化"很大程度上就会削弱集团的，万能胶厂家简单来说，财力，人力，预都分散在子业务中，集团层面类似"周天子"，掌握实际资源要弱于理论。

如前文所示，全球主流科技企业在 2024 年开始纷纷大幅提资本开支，腾讯前期亦是如此，当年资本开支尚小幅先于阿里，但在 2025 年之后增速却开始明显放缓。

尽管管理层在强调"" GPU 储备足够内部使用"，言外之意腾讯资本开支的"异常"表现并不会影响其 AI 战略，但事实果真如此吗？

马化腾在 2025 年度员工大会上表示：除各业务平台的 AI 探索，TEG （技术工程事业群）和 CSIG（云与智慧产业事业群）是腾讯 AI 化智能化的主力军，腾讯将把大模型和 AI 产品以体化的式来考虑，未来采用交叉、派驻和 Co-design 的逻辑进行产品和组织的设计。

如果说后半句展示了腾讯在 AI 时代的愿景（重新改造现有产品），前半句则隐藏战略的落地之难：

"不排除各业务平台自行进行 AI 探索"，说明各业务线仍保留 AI 探索的主动，这根本上与当前 TEG 和 CSIG 做的有利益冲突，加之腾讯是度"联邦化"的组织，各业务对现有 AI 产品（元宝）的落地有可能采取敷衍态度。

至此我们对微信"封"元宝的红包链接就有了新的解读：微信与 CSIG 互不隶属，且假若微信有动力自行探索 AI，其与元宝还可能是"竞对"关系，两者关系显然就是寡淡的。

这也将严重影响腾讯 AI 的普及率，其力需求自然也会弱于在此为激进的阿里，资本开支增速低于预期也就非常理了：组织的制约压缩了腾讯内外对力的需求。

从全球范围看，当前企业界越发倾向于采取"秦制"（集团掌握大权力以整业务）来动这场 AI 革命，并尽可能去平滑扩张对财务的影响，这也意味着在大模型这场战争中，所有企业乃是处于双线作战：

1）技术上要不断完善大模型的能，降低幻觉率；

2）在组织内部，要调动切可以调动的资源，集中优势能量去赢这场战争，如果说繁荣时期的"赛马"机制可以激活企业的自下而上的创新力，那么在大模型这场"明"战争中（力，模型能路径越发明确）在乎的乃是资源的调动能力，这就对组织提出了的要求。

仅就目前情况来看，腾讯组织能力与 AI 竞争的现状是不匹配的，此情况于 2018 年其进行 TO B 化的革新如出辙，彼时腾讯进行了" 9 · 30 变革"（ 2018 年 9 月 30 日，腾讯启动三次重大组织架构调整），撤销 3 大 BG：移动互联网事业群 ( MIG ) 、社交网络事业群 ( SNG ) 、网络媒体事业群 ( OMG ) ，新成立 2 大 BG   云与智慧产业事业群 ( CSIG ) 、平台与内容事业群 ( PCG ) ，让新的组织形式能适应业务的变迁。

其后腾讯 TO B 业务旋即进入快车道（尤其是云计），组织的重组重新激活企业，如今虽然腾讯 AI 面临诸如此类的问题，但如果管理层可以及时调整组织形态，快速扭转局面也并非不可能。

2026 上半年运城海绵胶，腾讯能进行组织调整吗？我们拭目以待吧。